In de afgelopen 3 maanden zijn 11 bedrijven nieuwe klant van Engage! Software geworden. Hierdoor kwam Engage! Software in het nieuws. Lees hier het artikel:
______________________________________________________
Kies de aanval in recessietijd
Vandaag de dag komen er bij veel bedrijven minder klanten aan de deur. Contracten worden op hold gezet, de omzet daalt en winsten verdampen. Dagelijks lezen we in de kranten hoe bedrijven hierop reageren. De kosten moeten omlaag, tijdelijk personeel gaat eruit en investeringen worden uitgesteld.
Is het juist nu de tijd om de dienstverlening aan te scherpen? Om nieuwe producten en diensten in de markt te zetten? Om nieuwe samenwerkingsverbanden aan te gaan?
Nieuwe diensten, service omhoog, kwaliteit beter en kosten omlaag. Voorheen waren dat tegenstrijdige acties. Nu komen ze voort uit een en dezelfde koker: de trend naar procesoriëntatie en -verbetering neemt juist in deze tijd sterk toe.
Effectief en efficiënt
Management en adviseurs in het hele land richten zich op Lean / 6 Sigma; de samenvatting van procestheorieën die zich richt op het verbeteren van de effectiviteit en efficientie van bedrijfsprocessen. Hoewel deze theorieën en concepten al begonnen bij Toyota in de jaren ’70, staat de uitwerking hiervan bij veel Nederlandse bedrijven nog maar in de kinderschoenen.
Waar draait het allemaal om? Een voorbeeld: een leverancier van halffabrikaten ziet haar vraag teruglopen. Een groot gedeelte van de omzet komt voort uit standaardproducten. Dertig procent is ‘op maat gemaakt’ en juist daar zijn de marges hoog. Maar juist daar loopt de vraag terug. In een sessie met het management blijkt dat de fabriek drie weken levertijd hanteert voor dit soort maatwerk. In de sessie blijkt echter dat gedurende die drie weken er maar vijf à zes dagen echt aan de opdracht gewerkt wordt. Door het interne proces beter te stroomlijnen is het mogelijk de levertijd terug te brengen van drie weken naar anderhalve week. De verkopers reageren enthousiast en zien een kans om daarmee het tij te keren. Ze behalen meer omzet – juist in deze moeilijke tijden – door het bedrijfsproces slimmer in te richten, zonder aan bewerkingen iets te veranderen. Investeren in nieuwe machines is ook niet nodig.
De business neemt het heft in handen
In de jaren ‘80 en ‘90 hebben IT-afdelingen steeds vaker de verantwoordelijkheid voor processen genomen. Door nieuwe systemen in te zetten, dachten we processen echt efficiënt te maken. Maar resultaten waren wel op afdelingniveau te zien, maar onvoldoende terug te vinden in de dienstverlening naar de klanten. Met Lean / 6 Sigma gaan we daar op in. De ‘business’ neemt weer de verantwoordelijkheid voor haar processen. Procesmedewerkers krijgen heel veel betrokkenheid en bevoegdheid om de zaak aan te pakken. Daarbij richt het zich niet langer meer op de effectiviteit van afdelingen, maar verschuift de focus volledig naar de klantvraag. Hoe wordt, in een bedrijfsproces dat dwars door afdelingen gaat, de klantvraag stap voor stap ingevuld? Als we zo de klantvraag stap voor stap in kaart brengen (‘value stream mapping’) dan valt ook snel op dat veel interne stappen voor de klant eigenlijk geen waarde toevoegen of te gedetailleerd zijn. Non-value added activiteiten worden er door het team van procesmedewerkers uitgehaald. Ook worden taken en rollen gecombineerd, gestandaardiseerd en vereenvoudigd. Het team van procesmedewerkers, soms procesbewoners genoemd, komt graag weer bij elkaar om zelf te kijken hoe het beter, korter en goedkoper kan.
De trend naar procesoriëntatie en procesverbetering heet nu ‘Lean 6 Sigma’. Bij Toyota in de jaren ‘70 heette het nog ‘concurrent manufacturing’ en in de jaren ‘80 en ‘90 bij General Electric, die er het grootste industriële bedrijf ter wereld mee werd, heette het ‘World Class Manufacturing’. Welk naampje eraan gegeven wordt is niet van belang. Juist nu is het tijd om bedrijfsprocessen scherp te stellen. De aanval is de beste verdediging.